Wir beobachten etwas und erklären es uns.
Irgendwann vergessen wir, dass zwischen beidem ein Unterschied liegt.
Aus einer Beobachtung wird eine Ursache. Aus einem Zusammenhang eine Gewissheit. Und auf dieser Grundlage wird entschieden.
Meist funktioniert das erstaunlich gut.
Manchmal eben nicht.
Die Analysen in diesem Bereich beschäftigen sich mit genau dieser Strecke: Was geschieht zwischen dem, was wir sehen, und dem, was wir schliesslich für wahr halten?
Plausibel ist nicht dasselbe wie richtig
Unternehmen müssen entscheiden, obwohl sie nie alles wissen können.
Sie arbeiten mit Erfahrungen, Modellen, Kennzahlen und Annahmen. Anders wäre unternehmerisches Handeln kaum möglich.
Das Problem ist nicht die Annahme.
Problematisch wird es, wenn wir vergessen, dass es eine ist.
Eine Erklärung kann vollkommen schlüssig sein und trotzdem auf einer falschen Voraussetzung beruhen. Ein Ergebnis kann gut sein, obwohl die angenommene Ursache falsch war. Hundert Menschen können derselben Schlussfolgerung zustimmen.
Nichts davon beweist für sich, dass die Erklärung stimmt.
Deshalb lohnt sich manchmal der Weg zurück.
Was wurde tatsächlich beobachtet?
Was haben wir daraus geschlossen?
Welche Annahme steckt dazwischen?
Und was davon wissen wir wirklich?
Entscheidend ist oft, was vor der Entscheidung passiert
Fehlentscheidungen entstehen nicht zwingend in dem Moment, in dem jemand Ja oder Nein sagt.
Der Fehler kann viel früher liegen.
Der Fehler kann viel früher liegen. Schon die Beschreibung des Problems kann dazu führen, dass in die falsche Richtung gedacht wird. Oder eine Erklärung gilt längst als selbstverständlich, obwohl die Beobachtungen, auf denen sie einmal beruhte, heute etwas anderes zeigen.
Dann hilft auch ein sauberer Entscheidungsprozess nur begrenzt.
Er verarbeitet zuverlässig das, was man ihm gibt.
Wenn Blau im Topf ist, wird daraus trotzdem kein Orange. Was damit gemeint ist, zeigt das Beispiel Warum Gelb und Blau kein Orange ergibt.
Die Analysen
Entscheidungslogik in der Geschäftsleitung
Professionelle Entscheidungsprozesse schützen nicht davor, dass die falschen Voraussetzungen geprüft werden.
Scheinverständnis
Etwas klingt nachvollziehbar. Alle nicken. Trotzdem hat vielleicht niemand wirklich verstanden, warum es funktioniert.
Reflexion als Ausrede
Man kann sehr lange über eine Entscheidung nachdenken, ohne ihr einen Millimeter näherzukommen.
Wenn Beobachtung Handlung ersetzt
Ein Problem wurde erkannt. Besprochen auch. Und jetzt?
Warum Unternehmen trotz Kennzahlen Fehlentscheidungen treffen
Daten beantworten keine Fragen, die vorher falsch gestellt wurden.
Warum Unternehmen ihre Entscheidungen nicht selbst ausreichend prüfen können
Wenn dieselben Voraussetzungen sowohl die Entscheidung als auch ihre Kontrolle bestimmen, entsteht eine Grenze interner Prüfung.
Der Plausibilitäts-Bluff
Eine gute Erklärung erkennt man nicht daran, dass sie gut klingt.
Die Entfernung zwischen Beobachtung und Gewissheit
Zwischen «Ich sehe etwas» und «Ich weiss, was es bedeutet» liegt mehr, als uns meistens lieb ist.
Erfolg beweist nichts
Es hat funktioniert.
Schön.
Nur wissen wir deshalb noch nicht, warum.
Der Fehler vor dem Entscheid
Manche Entscheidungen sind bereits verloren, bevor überhaupt entschieden wird.
Intellektuelle Hygiene
Beobachtung, Interpretation, Annahme und Schlussfolgerung sind nicht dasselbe.
Man sollte sie auch nicht so behandeln.
Die Mehrheit ist kein Beweis
Viele Menschen können dieselbe Erklärung teilen.
Wahr wird sie dadurch nicht.
Der Schlamm der anderen – warum wir Denkfehler überall sehen, nur selten bei uns selbst
Denkfehler erkennt man bei anderen erstaunlich leicht.
Bei der eigenen Erklärung wird es unangenehmer.
Vielleicht denkt jemand einfach anders als Sie
Wenn die eigene Vorstellung davon, was ein Mensch leisten kann, plötzlich zum Beweis wird.
„Wir wissen es nicht“: Warum Wissensgrenzen für Unternehmen interessant werden können
Dass wir keine Antwort finden, bedeutet nicht, dass es keine gibt. Manchmal endet nur das Wissen, mit dem wir bisher gesucht haben.
Was das mit Prüfung zu tun hat
Genau diese Trennung spielt auch in der Arbeit von nexoPreneur eine Rolle.
Bei einem Strategie-Audit kann die entscheidende Frage sein, ob eine zentrale Annahme tatsächlich trägt.
Bei einer Deep-Dive-Analyse kann sich zeigen, dass bestimmte Erklärungen innerhalb einer Organisation immer wieder zu ähnlichen Entscheidungen führen.
Die Analysen hier untersuchen diese Mechanismen unabhängig von einem konkreten Mandat.
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Organisation, Wahrnehmung & Verantwortung
Was geschieht mit Informationen, wenn sie innerhalb einer Organisation zwar vorhanden sind, aber keine Wirkung entwickeln?
KI & Entscheidungsrisiken
Was passiert, wenn eine falsche Annahme nicht nur weitergeführt, sondern automatisiert wird?
Narrative, Sprache & Diskurs
Wie beeinflussen Geschichten und Begriffe, was wir überhaupt noch für plausibel halten?