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Wir erkennen Fehler bei anderen erstaunlich schnell. Im Unternehmen versteht der Kunde das Produkt nicht, Mitarbeitende zeigen zu wenig Eigeninitiative, die Konkurrenz macht Unsinn und irgendeine Generation hat grundsätzlich alles falsch gemacht. Für jede dieser Einschätzungen lassen sich meist sogar gute Argumente finden. Das macht sie angenehm, denn solange das Problem bei den anderen liegt, müssen wir selbst zunächst nichts überprüfen.

Unangenehmer wird es, wenn man dieselben Fragen in die andere Richtung stellt. Versteht der Kunde tatsächlich das Produkt nicht – oder haben wir ein Produkt entwickelt, das an seinem Bedarf vorbeigeht? Fehlt den Mitarbeitenden wirklich Eigeninitiative, oder haben wir ihnen über Jahre beigebracht, dass eigenständiges Handeln zwar in Stelleninseraten erwünscht ist, in der Praxis aber besser unterbleibt? Und vielleicht ist die Konkurrenz tatsächlich unfähig. Nur wäre es ziemlich fahrlässig, das als erste Erklärung zu wählen.

Genau deshalb interessieren mich Themen wie Selbstreflexion, Urteilskraft und kognitive Denkfehler. Nicht, weil sie uns besonders gute Werkzeuge liefern, um andere Menschen zu analysieren. Darin sind wir ohnehin ziemlich geübt. Interessant werden sie erst dort, wo wir beginnen, dieselben Werkzeuge auf das eigene Denken anzuwenden.

Begriffe wie Dunning-Kruger-Effekt, Bestätigungsfehler oder Gruppendenken gehören inzwischen beinahe zum Allgemeinwortschatz. Kaum kennt man einen solchen Begriff, entdeckt man das dazugehörige Verhalten überall: beim Kollegen, beim politischen Gegner, beim Nachbarn, in den sozialen Medien oder gleich bei einer ganzen Generation. Seltsamerweise gelingt die Diagnose beim eigenen Denken deutlich seltener.

Wissen über Denkfehler schützt nicht automatisch vor Denkfehlern. Es kann uns sogar neue Begriffe liefern, mit denen wir besonders überzeugend erklären, weshalb die anderen falschliegen.

Man kann sehr lange im eigenen Sumpf stehen und sich über die schlammigen Schuhe der anderen wundern.

Warum Intelligenz und Erfahrung nicht vor Denkfehlern schützen

Analytisches Denken ist nützlich. Wer Zusammenhänge schnell erkennt, Informationen verknüpfen und Argumente prüfen kann, besitzt zweifellos wertvolle Werkzeuge. Daraus folgt allerdings nicht, dass die damit gezogenen Schlüsse automatisch richtig sind. Dieselbe Fähigkeit, mit der sich ein gutes Argument entwickeln lässt, kann auch dabei helfen, einen Irrtum sehr elegant zu verteidigen.

Das gilt ebenso für Bildung und Erfahrung. Erfahrung erspart uns, jedes Problem vollständig neu durchdenken zu müssen. Wir erkennen Muster, vergleichen Situationen mit früheren Ereignissen und greifen auf bereits Gelerntes zurück. Genau darin liegt aber auch eine Gefahr: Wer ein Muster oft genug gesehen hat, erkennt es irgendwann möglicherweise auch dort, wo es gar nicht vorhanden ist. Aus „Das erinnert mich an eine frühere Situation“ wird dann nahezu unbemerkt „Ich weiss, wie das funktioniert“.

Im Unternehmertum ist dieser Übergang besonders verführerisch. Erfahrung gilt dort häufig als Gütesiegel. Wer lange im Geschäft ist, kennt den Markt. Wer mehrfach erfolgreich war, weiss angeblich, wie Erfolg funktioniert. Wer ein Unternehmen aufgebaut hat, dem wird schnell auch in völlig anderen Fragen besondere Urteilskraft zugeschrieben.

Das kann berechtigt sein. Es muss aber nicht.

Ein sehr hoher IQ beantwortet dieselbe Frage ebenfalls nicht. Er sagt etwas über bestimmte kognitive Leistungen unter bestimmten Bedingungen aus. Er garantiert weder Selbstreflexion noch Urteilskraft, Offenheit für widersprechende Informationen oder die Fähigkeit, das eigene Weltbild infrage zu stellen. Wer hervorragend denken kann, kann hervorragend richtigliegen. Er kann sich aber auch hervorragend selbst überzeugen.

Vielleicht ist deshalb die interessantere Frage nicht, wie intelligent jemand ist, sondern wie er mit der Möglichkeit umgeht, sich zu irren.

Erfolg ist ein Ergebnis, keine Erklärung

Für Unternehmer kommt noch eine weitere Denkfalle hinzu: Erfolg.

Ein Unternehmen wächst, die Umsätze steigen, eine Marketingkampagne funktioniert oder ein neues Produkt verkauft sich hervorragend. Der naheliegende Schluss lautet, dass die richtige Entscheidung getroffen wurde. Das klingt vernünftig – und kann trotzdem zu kurz greifen.

Erfolg zeigt zunächst, dass etwas funktioniert hat. Er erklärt noch nicht zuverlässig, warum es funktioniert hat.

Eine Strategie kann ausgezeichnet gewesen sein. Gleichzeitig können Timing, Marktumfeld, Zufall, das Verhalten der Konkurrenz oder gesellschaftliche Entwicklungen eine Rolle gespielt haben, die im Rückblick kaum noch sichtbar ist. Meist wirken mehrere Faktoren zusammen. Trotzdem neigen wir dazu, im Nachhinein eine saubere Geschichte zu bauen: Wir haben richtig entschieden, also waren wir erfolgreich.

Das ist eine der Ideen hinter meinem Beitrag „Erfolg beweist nichts“: Ein positives Resultat ist real, aber unsere Erklärung für dieses Resultat bleibt zunächst eine Hypothese. Wer beides verwechselt, kann aus einem echten Erfolg erstaunlich falsche Regeln für die Zukunft ableiten.

Das wird besonders dann sichtbar, wenn eine bewährte Strategie plötzlich nicht mehr funktioniert. Märkte verändern sich, Zielgruppen verändern sich, Technologien verändern sich. Manchmal war der entscheidende Erfolgsfaktor von Anfang an ein anderer als derjenige, den wir dafür hielten. Erfahrung bleibt wertvoll, doch sie kann dazu verleiten, eine neue Situation so lange in ein altes Modell zu pressen, bis sie darin irgendwie Platz findet.

Genau deshalb ist „Das hat bei uns immer funktioniert“ keine besonders starke Begründung. Es ist zunächst nur eine Beschreibung der Vergangenheit.

Wenn immer die anderen das Problem sind

Noch deutlicher wird die Selbsttäuschung, sobald etwas schiefläuft. Ein Unternehmen bringt ein Produkt auf den Markt und die Nachfrage bleibt hinter den Erwartungen zurück. Die angenehme Erklärung lautet, dass die Kundschaft das Produkt noch nicht verstanden habe.

Das kann stimmen. Es kann genauso gut sein, dass das Produkt schlicht nicht gut genug ist, ein Problem löst, das kaum jemand hat, zu teuer ist oder schlecht positioniert wurde. Vielleicht ist die Kommunikation unverständlich. Vielleicht hat das Unternehmen jahrelang an einer Lösung gearbeitet, die intern Begeisterung auslöst, draussen aber niemanden interessiert.

„Der Kunde versteht es nicht“ besitzt allerdings einen entscheidenden Vorteil: Die Erklärung verlangt keine Veränderung des eigenen Weltbilds.

In der Führung funktioniert derselbe Mechanismus. Eine Führungskraft beklagt, ihre Mitarbeitenden würden zu wenig Verantwortung übernehmen. Auch das kann stimmen. Spannend wird es aber, wenn man untersucht, was passiert, sobald jemand tatsächlich Verantwortung übernimmt. Darf eine Person anders entscheiden als der Vorgesetzte? Wird Widerspruch als wertvoll betrachtet oder als mangelnde Loyalität? Was geschieht nach einem Fehler? Wird Eigeninitiative wirklich gewünscht – oder nur eine selbständige Ausführung dessen, was ohnehin bereits beschlossen wurde?

Es ist erstaunlich einfach, fehlende Eigeninitiative zu beklagen und gleichzeitig eine Umgebung zu schaffen, in der Eigeninitiative möglichst unattraktiv ist.

Im Marketing sieht es nicht anders aus. Eine Kampagne funktioniert nicht, also war die Plattform ungeeignet, die Zielgruppe schwierig oder der Algorithmus schuld. All das kann korrekt sein. Vielleicht war aber auch die Botschaft schlecht, das Angebot uninteressant oder der gewählte Kanal schlicht ungeeignet für genau dieses Produkt. Ein Medium kann für neun von zehn Unternehmen hervorragend funktionieren und für das zehnte trotzdem die falsche Wahl sein.

Je schneller wir eine externe Erklärung finden, desto geringer wird der Druck, die eigene Annahme zu überprüfen.

Selbstreflexion bedeutet deshalb nicht, automatisch bei sich selbst die Schuld zu suchen. Sie bedeutet, die eigenen Annahmen mit derselben Strenge zu prüfen wie die Annahmen anderer.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Die unangenehme Frage: Was würde meine Meinung ändern?

Fast jeder Mensch wird auf Nachfrage sagen, dass er sich irren könne. Theoretisch ist das einfach. Es kostet nichts und klingt vernünftig. Interessanter wird es, sobald eine konkrete Überzeugung betroffen ist, an der etwas hängt: Erfahrung, Status, Geld, eine frühere Entscheidung oder schlicht das eigene Selbstbild.

Dann verteidigen wir manchmal nicht mehr nur eine Aussage. Wir verteidigen uns selbst.

Wer eine Überzeugung eng mit der eigenen Identität verbindet, erlebt Widerspruch irgendwann nicht mehr als Prüfung einer These, sondern als persönlichen Angriff. Von dort ist es nicht weit zur Abschottung. Widersprechende Informationen wirken plötzlich weniger glaubwürdig, während alles, was zur eigenen Position passt, bemerkenswert vernünftig erscheint.

Der Bestätigungsfehler ist gerade deshalb so interessant, weil niemand morgens aufsteht und beschliesst, heute nur noch Informationen zu akzeptieren, die zur eigenen Meinung passen. Es geschieht viel subtiler. Die eine Quelle wirkt seriös, die andere irgendwie fragwürdig. Das eine Argument erscheint schlüssig, beim anderen fallen uns sofort fünf Schwächen auf. Am Ende haben wir sorgfältig geprüft – und erstaunlicherweise genau das bestätigt, was wir vorher schon glaubten.

Eine der nützlichsten Fragen lautet deshalb:

Was müsste passieren, damit ich meine Meinung ändere?

Welche Beobachtung würde meine Annahme widerlegen? Welche Daten würden mich zwingen, eine Strategie aufzugeben? Welche Erklärung würde ich ernst nehmen, obwohl sie meinem bisherigen Weltbild widerspricht? Wann habe ich zuletzt eine Überzeugung tatsächlich verworfen, weil die Wirklichkeit nicht zu ihr passte?

Wenn auf die erste Frage keine ehrliche Antwort existiert, haben wir möglicherweise aufgehört zu prüfen.

Das bedeutet nicht, dass jede Behauptung gleichwertig wäre oder man an allem zweifeln müsste. Der Apfel fällt unabhängig davon, ob jemand Gravitation sympathisch findet. Reproduzierbare Beobachtungen werden nicht zur Meinung, nur weil eine Person sie ablehnt. Epistemische Bescheidenheit bedeutet nicht, Fakten und Beliebigkeit miteinander zu verwechseln.

Sie bedeutet etwas anderes: zwischen der Wirklichkeit und unserem derzeit besten Modell dieser Wirklichkeit unterscheiden zu können.

Wissenschaft ist gerade deshalb so faszinierend. Ein Modell kann lange hervorragend funktionieren und später durch neue Beobachtungen erweitert, korrigiert oder ersetzt werden. Das alte Wissen war deshalb nicht wertlos. Es war das beste Modell, das mit den verfügbaren Informationen möglich war. Neue Erkenntnis ist keine Niederlage.

„Ich weiss es nicht“ kann deshalb eine erstaunlich starke Aussage sein. Nicht als Pose und nicht als intellektuelle Bescheidenheitsübung, sondern als Anerkennung einer einfachen Grenze: Unser derzeit bestes Wissen ist nicht identisch mit der Wirklichkeit selbst.

Das gilt für Kosmologie und Paläontologie genauso wie für ein Unternehmen.

Urteilskraft beginnt vor dem eigenen Spiegel

Selbstreflexion macht niemanden unfehlbar. Sie verhindert nicht, dass wir schlechte Entscheidungen treffen, uns täuschen oder mit grosser Überzeugung kompletten Unsinn erzählen. Sie gibt uns lediglich eine zusätzliche Chance, es irgendwann zu bemerken.

Vielleicht zeigt sich Urteilskraft deshalb weniger darin, besonders häufig recht zu haben, als darin, den eigenen Irrtum für ebenso prüfenswert zu halten wie den Irrtum der anderen. Das bedeutet nicht, unsicher durch jede Entscheidung zu stolpern. Entscheidungen müssen getroffen werden, oft mit unvollständigen Informationen. Der Unterschied liegt darin, ob eine Entscheidung nachträglich zur Wahrheit erklärt wird oder weiterhin korrigierbar bleibt.

Wir können Menschen beobachten, ihre Denkfehler analysieren und ihre Widersprüche erkennen. Das ist interessant und manchmal ausgesprochen nützlich. Nur sollten wir nicht vergessen, dass wir selbst ebenfalls Teil des Systems sind, das wir beurteilen. Unsere Erfahrungen, Interessen, Ängste, Erfolge und Erwartungen sitzen immer mit am Tisch. Wir können sie nicht vollständig ausschalten. Aber wir können versuchen, sie zu erkennen.

Der Schlamm an den Schuhen der anderen ist leicht zu sehen.

Den eigenen halten wir manchmal für festen Boden.

Und falls Sie beim Lesen hauptsächlich an Menschen gedacht haben, auf die dieser Text hervorragend zutrifft, lohnt sich vielleicht noch eine zweite Runde.

Diesmal mit einem Spiegel daneben.

Manche blinden Flecken sieht man allein nicht.
Wenn Sie Ihre Strategie, Entscheidungen oder Annahmen von aussen prüfen wollen, lassen Sie uns darüber sprechen.

* Bildhinweis: Das Titelbild wurde KI-gestützt mit ChatGPT/Bildgenerierung erstellt. Redaktionelle Vorgabe, Auswahl und Veröffentlichung: Kerstin Milde.

Hinweis zur Erstellung: Dieser Beitrag wurde von Roger Kern konzipiert, geprüft und final bearbeitet. KI-Systeme wurden unterstützend für Struktur, Gegenperspektiven, SEO und sprachliche Varianten eingesetzt.