Als ich noch als ITler gearbeitet habe, hatten wir einen Server, der Probleme machte. Ein Kollege schraubte tagelang daran herum. Nach zwei oder drei Tagen sagte ich, ich vermute den Fehler beim RAM.
Der RAM sei getestet worden, hiess es. Daran liege es nicht.
Nach ungefähr zwei Wochen bekam ich den Server mit den Worten hingestellt: Wenn du es besser kannst, hier.
Ich tauschte den RAM.
Der Server lief.
Das ist keine Geschichte darüber, dass ich schlauer war als der Kollege. Er konnte Server administrieren. Ich ebenfalls. Nur lag mir die Fehlersuche offenbar mehr. Ich erkenne Muster schnell, entwickle früh eine Vermutung und prüfe dann, ob sie trägt.
Interessanter ist die Frage, warum solche Unterschiede in Teams oft bekannt sind und trotzdem erstaunlich wenig genutzt werden.
Inhaltsverzeichnis
Menschen mit derselben Funktion sind nicht gleich
Zwei Menschen können dieselbe Ausbildung, dieselbe Funktion und ähnlich viel Erfahrung haben und bei bestimmten Aufgaben trotzdem sehr unterschiedlich stark sein.
Das ist normal. Und eigentlich ein Vorteil.
Es geht nicht darum, schwierige Aufgaben automatisch immer an dieselbe Person weiterzureichen. Wenn ein Problem festhängt und im Team jemand bekannt dafür ist, genau solche Dinge schnell zu durchschauen, wäre es aber sinnvoll, diese Person früh einzubeziehen.
Oft reichen schon zehn Minuten. Manchmal bestätigt die Person nur die bisherige Richtung, manchmal entdeckt sie etwas, das bisher niemand gesehen hat.
Beim Server hätte niemand sagen müssen: Ab jetzt löst Roger alle schwierigen IT-Probleme. Es hätte gereicht, nach zwei oder drei Tagen ohne Fortschritt die Vermutung mit dem RAM ernsthaft zu prüfen.
Vierzehn Tage weiterzumachen, obwohl eine passende Stärke im Team vorhanden ist, kostet einfach Zeit.
Wer ein Team führt, sollte sein Team kennen
Ein Teamleiter sollte wissen, wer worin besonders gut ist. Wer schnell Muster erkennt, wer präzise arbeitet, wer komplizierte Kunden beruhigt, wer bei Störungen ruhig bleibt, wer Zusammenhänge früh sieht und wer eine Aufgabe zuverlässig bis zum Ende bringt.
Wenn eine Führungskraft nach Monaten oder Jahren nicht weiss, wo die besonderen Stärken ihrer Leute liegen, verwaltet sie Funktionen. Sie führt aber kaum ein Team.
Mitarbeiterpotenziale erkennen und nutzen klingt schnell nach Personalentwicklung und HR-Instrumenten. Im Alltag ist es oft viel banaler: Eine Führungskraft sollte wissen, wen sie bei welcher Art von Problem besser früh hinzuzieht.
Eine Studie von Christina Meyers, Marianne van Woerkom und Robin Bauwens untersuchte das in 136 Arbeitsteams mit insgesamt 925 Beschäftigten und ihren Führungskräften. Teams unterschieden sich darin, wie gut sie die Stärken ihrer Mitglieder kannten, ihnen vertrauten und sie bei der Arbeit koordinierten. Diese kollektive Stärkennutzung stand sowohl mit individueller Leistung als auch mit der von Führungskräften bewerteten Teamleistung in Zusammenhang.
Das bedeutet nicht, Menschen dauerhaft mit Etiketten zu versehen. Stärken entwickeln sich, Aufgaben verändern sich und Menschen lernen dazu.
Die Stellenbeschreibung hilft bei Zuständigkeiten. Sie sagt aber wenig darüber aus, wer innerhalb eines Teams bei einer bestimmten Art von Problem den grössten Beitrag leisten kann.
Leistung entsteht nicht im luftleeren Raum
Das zeigt sich besonders deutlich bei Top-Performern.
Jemand liefert in einem Unternehmen über Jahre aussergewöhnliche Ergebnisse, wechselt die Firma und ist plötzlich nur noch durchschnittlich. Schnell steht die Person selbst infrage. Vielleicht wurde ihre Leistung überschätzt, vielleicht war sie doch nicht so gut, vielleicht «passt sie nicht».
Dabei hat sich möglicherweise weniger am Menschen verändert als an seinem Umfeld.
Andere Führung, andere Entscheidungswege, weniger Autonomie, schlechtere Werkzeuge, fehlende Informationen, mehr interne Politik oder schlicht eine Aufgabe, bei der die eigentliche Stärke kaum noch gebraucht wird, können dieselbe Person vollkommen anders aussehen lassen.
Boris Groysberg, Linda-Eling Lee und Ashish Nanda untersuchten die Leistung von Star-Analysten nach einem Wechsel des Arbeitgebers. Im Durchschnitt sank deren Leistung nach dem Wechsel. Entscheidend ist allerdings die Differenzierung: Besonders stark war der Rückgang bei Wechseln zu Unternehmen mit schwächeren Voraussetzungen und bei Personen, die ohne Teile ihres bisherigen Teams wechselten. Wer zu einem besser ausgestatteten Unternehmen oder gemeinsam mit Teammitgliedern wechselte, zeigte dagegen keinen signifikanten Leistungsrückgang.
Das spricht gegen die Vorstellung, Spitzenleistung sei einfach eine feste Eigenschaft eines Menschen, die sich unabhängig vom Umfeld überall gleich abrufen lässt. Fähigkeiten bleiben wichtig. Ob und wie stark sie sichtbar werden, hängt aber auch von den Bedingungen ab, unter denen jemand arbeitet.
Talent und Leistung sind deshalb nicht dasselbe. Eine Fähigkeit kann vorhanden sein und trotzdem kaum Wirkung entfalten.
Die Frage «Ist das ein guter Mitarbeiter?» ist dafür fast zu grob. Wichtiger ist, worin jemand besonders gut ist und unter welchen Bedingungen diese Stärke überhaupt sichtbar wird.
Stellen sind einfacher zu verwalten als Menschen
Unternehmen brauchen Funktionen, Stellenbeschreibungen, Lohnbänder, Verantwortlichkeiten und Prozesse. Das schafft Ordnung und Vergleichbarkeit.
Schwierig wird es, wenn daraus die Erwartung entsteht, Menschen innerhalb derselben Funktion möglichst gleich einzusetzen.
Eine Stellenbeschreibung sagt, welche Arbeit erledigt werden muss. Sie sagt nicht, dass alle Menschen innerhalb dieser Funktion bei jeder Aufgabe denselben Beitrag leisten.
In der Praxis wird genau das aber leicht übersehen. Wer offiziell zuständig ist, bekommt das Problem. Wer vielleicht schneller eine brauchbare Spur finden würde, sitzt zwei Büros weiter und wird nicht gefragt.
Solange die Arbeit irgendwann erledigt wird, fällt das kaum auf. Was niemand sieht, ist die Zeit, die verloren ging, oder die bessere Lösung, die früher möglich gewesen wäre.
Wenn Ordnung wichtiger wird als Können
Klare Abläufe, Dokumentation, Vertretung und Zuständigkeiten sind sinnvoll. Ohne sie wird ein Betrieb schnell abhängig von Einzelpersonen oder vom Zufall.
Das Problem beginnt dort, wo die Struktur wichtiger wird als das, was im Team tatsächlich vorhanden ist.
Dann zählt stärker, wer offiziell zuständig ist, als wer gerade etwas Sinnvolles beitragen könnte. Hinweise von ausserhalb der eigenen Rolle werden leichter ignoriert und irgendwann lernen die Leute, dass es einfacher ist, bei ihrem Kästchen zu bleiben.
Gleichzeitig wird dann nach mehr Eigeninitiative, besserer Problemlösung oder Innovation gerufen.
Das passt nicht besonders gut zusammen.
Wenn Menschen besondere Fähigkeiten mitbringen, müssen diese nicht jede Zuständigkeit aushebeln. Sie sollten nur dort genutzt werden können, wo sie offensichtlich etwas bringen.
Talent nutzen heisst nicht, sich abhängig zu machen
Wenn jemand bei bestimmten Problemen besonders gut ist und irgendwann geht, ist das schade.
Der Betrieb sollte deshalb trotzdem weiterlaufen.
Andere müssen die Aufgabe grundsätzlich übernehmen können. Wissen gehört dokumentiert, Verantwortung verteilt und Vertretung organisiert. Das eine schliesst das andere nicht aus.
Manche erkennen bestimmte Muster schneller, andere liegen bei technischen Störungen auffällig oft früh richtig oder verstehen Kundenprobleme besonders gut. Solche Fähigkeiten kann man gezielt einbeziehen, ohne daraus automatisch eine Zuständigkeit für jeden einzelnen Fall zu machen.
Wenn das Talent geht, sollte Leistung fehlen. Nicht der Betrieb zusammenbrechen.
Vielleicht fehlen weniger Talente, als wir glauben
Unternehmen suchen ständig Spezialisten, Problemlöser, kreative Köpfe und Menschen mit Eigeninitiative. Gleichzeitig arbeiten in denselben Unternehmen Menschen, deren besondere Fähigkeiten kaum genutzt werden, weil Aufgaben vor allem über Stellen und Funktionen verteilt werden.
Deshalb wären zwei Fragen im Alltag gar nicht schlecht:
Was kann dieser Mensch besonders gut?
Und:
Bei welchen Problemen sollten wir ihn deshalb früh dazunehmen?
Wer ein Team führt, sollte darauf eine Antwort haben.
Wer wissen möchte, warum vorhandene Fähigkeiten, Informationen oder Perspektiven im eigenen Unternehmen nicht dort ankommen, wo sie gebraucht werden, findet solche Fragen auch im Deep Dive.
* Bildhinweis: Das Titelbild wurde KI-gestützt mit ChatGPT/Bildgenerierung erstellt. Redaktionelle Vorgabe, Auswahl und Veröffentlichung: Kerstin Milde.
Hinweis zur Erstellung: Dieser Beitrag wurde von Roger Kern konzipiert, geprüft und final bearbeitet. KI-Systeme wurden unterstützend für Struktur, Gegenperspektiven, SEO und sprachliche Varianten eingesetzt.
