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Künstliche Intelligenz wird meist als Werkzeug betrachtet. Unternehmen überlegen, welche Prozesse sich automatisieren lassen, welche Aufgaben von Modellen übernommen werden können und wie sich Produktivität steigern lässt. Die Diskussion dreht sich um Effizienz, Geschwindigkeit und technische Möglichkeiten. Die Rollen scheinen dabei klar verteilt zu sein: Die KI analysiert, das Unternehmen entscheidet.

Dabei steckt in dieser Entwicklung noch ein anderer Gedanke. Einer, der deutlich weniger mit Technologie zu tun hat, als es zunächst scheint.

Was würde eine KI eigentlich über ein Unternehmen lernen?

Nicht aus einem Workshop. Nicht aus einem Interview. Nicht aus einer Präsentation, die eigens für diesen Zweck erstellt wurde. Sondern aus den Spuren, die ein Unternehmen ohnehin jeden Tag hinterlässt.

Die Frage wirkt zunächst technisch. Tatsächlich führt sie sehr schnell zu etwas anderem.

Denn moderne Sprachmodelle interessieren sich nicht für Absichten. Sie kennen keine internen Befindlichkeiten, keine politischen Rücksichten und keine guten Gründe. Sie sehen keine Motive. Sie sehen Muster. Aus einer grossen Zahl von Texten, Entscheidungen, Beschreibungen und Zusammenhängen entsteht schrittweise ein Bild.

An diesem Punkt verliert die künstliche Intelligenz bereits an Bedeutung. Die wirklich spannende Frage lautet nicht, was eine Maschine erkennen würde. Die spannendere Frage lautet, was überhaupt sichtbar wird.

Wer lange genug auf die Spuren eines Unternehmens blickt, stösst früher oder später auf eine Beobachtung, die ebenso offensichtlich wie erstaunlich ist: Die meisten Organisationen verfügen über zwei Versionen ihrer selbst.

Die erste Version ist leicht zu erkennen. Sie findet sich auf Webseiten, in Leitbildern, Strategiepapieren und Präsentationen. Dort steht, wofür das Unternehmen steht, welche Werte es vertritt und welche Ziele es verfolgt. Diese Version ist bewusst formuliert. Sie wird diskutiert, überarbeitet und veröffentlicht. Sie ist die Geschichte, die ein Unternehmen über sich selbst erzählt.

Daran ist nichts Ungewöhnliches. Menschen tun dasselbe. Familien tun es. Staaten tun es. Jede grössere Gemeinschaft entwickelt Erklärungen darüber, wer sie ist, weshalb sie handelt und was sie von anderen unterscheidet. Ohne solche Geschichten wäre Orientierung kaum möglich. Sie schaffen einen gemeinsamen Bezugspunkt und reduzieren die Komplexität einer Welt, die sich selten ordentlich sortieren lässt.

Daneben entsteht jedoch eine zweite Version des Unternehmens. Sie wird nicht formuliert, diskutiert oder veröffentlicht, sondern fortlaufend erzeugt. Sie zeigt sich in Entscheidungen, Prioritäten und Gewohnheiten, in Projekten, die finanziert werden, und in jenen, die nie über die Planungsphase hinauskommen. Sie zeigt sich in den Risiken, die eingegangen werden, und in den Risiken, die man konsequent vermeidet. Sie zeigt sich in den Themen, die regelmässig Aufmerksamkeit erhalten, und manchmal noch deutlicher in den Themen, die kaum oder nie auftauchen.

Während die erste Version beschrieben wird, entsteht die zweite beinahe unbemerkt im Alltag.

Die Existenz dieser zweiten Version ist weder überraschend noch problematisch. Sie ist unvermeidlich. Kein Unternehmen kann ausschliesslich aus Beschreibungen bestehen. Irgendwann muss jede Organisation handeln. Und genau dort beginnt sich zu zeigen, welche Prioritäten tatsächlich gelten.

Interessant wird diese Beobachtung dort, wo sich beide Versionen voneinander entfernen.

Das geschieht selten durch einen grossen Bruch. Meist geschieht es langsam. Fast unmerklich.

Ein Unternehmen beschreibt sich als innovativ, investiert jedoch den grössten Teil seiner Energie in die Vermeidung von Risiken. Es spricht von Kundennähe, obwohl strategische Entscheidungen über Monate hinweg ohne direkten Kontakt zu Kunden getroffen werden. Es bezeichnet seine Mitarbeitenden als wichtigste Ressource und misst seinen Erfolg fast ausschliesslich anhand finanzieller Kennzahlen.

Solche Widersprüche entstehen selten aus böser Absicht. Die meisten Organisationen glauben tatsächlich an die Geschichten, die sie über sich selbst erzählen. Genau deshalb fallen Abweichungen oft nicht auf. Wer innerhalb eines Systems lebt, erlebt dessen Selbstbeschreibung nicht als Interpretation. Er erlebt sie als Realität.

Welche Version erleben Kunden, Mitarbeitende und Bewerber?

Die Existenz zweier Versionen eines Unternehmens wäre wenig relevant, wenn sie ausschliesslich intern sichtbar wäre. Tatsächlich begegnen ihr jedoch nahezu alle Menschen, die mit einer Organisation in Kontakt kommen.

Ein Bewerbender lernt zunächst fast ausschliesslich die beschriebene Version kennen. Er besucht die Webseite, liest Stellenanzeigen und spricht mit Menschen, die das Unternehmen repräsentieren. Das Bild, das dabei entsteht, basiert weitgehend auf der Geschichte, die die Organisation über sich selbst erzählt. Erst später begegnet er der zweiten Version: den tatsächlichen Prioritäten, den informellen Regeln, den Gewohnheiten des Alltags und jenen Dingen, die nirgends dokumentiert sind und trotzdem das tägliche Handeln prägen.

Kunden erleben wiederum andere Ausschnitte. Lieferanten ebenfalls. Investoren sehen etwas anderes als Mitarbeitende. Jede dieser Gruppen blickt auf einen kleinen Teil der Organisation und entwickelt daraus eine Vorstellung darüber, wie dieses Unternehmen tatsächlich ist.

Das Bemerkenswerte daran ist nicht, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Eindrücke gewinnen. Das ist selbstverständlich. Interessanter ist, dass aus diesen Fragmenten häufig ein erstaunlich konsistentes Bild entsteht. Menschen verbringen oft nur wenig Zeit mit einem Unternehmen. Trotzdem entwickeln sie relativ schnell ein Gefühl dafür, welche Prioritäten tatsächlich gelten. Sie beobachten, wie Entscheidungen getroffen werden. Sie erleben, welche Versprechen eingehalten werden und welche nicht. Sie sehen, welche Themen Aufmerksamkeit erhalten und welche immer wieder zurückgestellt werden.

Mit der Zeit entsteht daraus eine Wahrnehmung, die weniger auf Aussagen als auf Erfahrungen beruht.

Vielleicht erklärt das, weshalb die zweite Version eines Unternehmens häufig wirkmächtiger ist als die erste. Die meisten Menschen begegnen einer Organisation nicht über ihre Leitbilder. Sie begegnen ihr über ihr Verhalten.

Warum sich Verhalten langsamer verändert als Leitbilder

Die beiden Versionen eines Unternehmens unterscheiden sich nicht nur in ihrer Entstehung. Sie unterscheiden sich auch in ihrer Geschwindigkeit.

Die erste Version lässt sich vergleichsweise schnell verändern. Ein Leitbild kann überarbeitet werden. Eine Strategie kann neu formuliert werden. Eine Positionierung lässt sich schärfen. Webseiten werden angepasst. Präsentationen aktualisiert. Innerhalb weniger Wochen kann eine Organisation ein neues Bild von sich selbst entwerfen.

Die zweite Version bewegt sich deutlich langsamer. Das liegt weniger daran, dass Menschen Veränderungen ablehnen würden, als daran, dass diese Version nicht aus Formulierungen besteht. Sie lebt in Gewohnheiten, Erwartungen, Entscheidungen und Prioritäten, also in jenen Dingen, die über Jahre hinweg entstehen und sich selten auf Knopfdruck verändern lassen.

Genau deshalb entsteht manchmal eine merkwürdige Illusion. Eine Organisation verändert ihre Beschreibung und hat das Gefühl, sich verändert zu haben.

Von aussen betrachtet scheint vieles neu zu sein. Die Sprache verändert sich. Die Botschaften verändern sich. Vielleicht entstehen neue Programme, neue Initiativen oder neue Begriffe. Die eigentliche Frage beginnt jedoch erst danach.

Verändern sich auch die Entscheidungen? Verändern sich Prioritäten? Verändern sich Anreizsysteme? Verändert sich das Verhalten?

Denn dort lebt die zweite Version.

Und genau dort zeigt sich, ob eine Veränderung tatsächlich stattgefunden hat oder ob sich zunächst vor allem die Beschreibung verändert hat.

Vielleicht erklärt das, weshalb manche Veränderungsprojekte so überzeugend wirken und gleichzeitig so wenig verändern. Die erste Version wurde erneuert. Die zweite blieb weitgehend dieselbe.

Das ist keine Besonderheit einzelner Unternehmen. Es scheint vielmehr eine Eigenschaft komplexer Systeme zu sein. Die Dinge, die am einfachsten beschrieben werden können, sind oft nicht dieselben Dinge, die sich am einfachsten verändern lassen.

Vielleicht erklärt die unterschiedliche Geschwindigkeit beider Versionen auch, weshalb Organisationen so viel Energie in die erste investieren.

Die beschriebene Version ist vergleichsweise leicht zugänglich. Sie lässt sich diskutieren, gestalten und verändern. Neue Strategien können formuliert werden. Werte lassen sich definieren. Positionierungen können geschärft werden. Die Ergebnisse sind sichtbar. Eine überarbeitete Webseite kann innerhalb weniger Tage veröffentlicht werden. Eine neue Präsentation entsteht oft innerhalb weniger Wochen.

Die zweite Version folgt einer anderen Logik.

Sie verändert sich nicht durch Formulierungen, sondern durch Wiederholung. Sie entsteht dort, wo Entscheidungen über längere Zeit hinweg ähnliche Prioritäten sichtbar machen. Sie entsteht durch Erwartungen, die sich im Alltag verfestigen. Durch Verhaltensweisen, die akzeptiert oder belohnt werden. Durch Kompromisse, die regelmässig eingegangen werden.

Genau deshalb wirkt die Arbeit an der ersten Version häufig attraktiver. Ihre Ergebnisse sind schneller sichtbar. Die Arbeit an der zweiten Version ist deutlich langsamer. Oft vergehen Monate oder Jahre, bis Veränderungen erkennbar werden. Vielleicht liegt darin einer der Gründe, weshalb manche Organisationen ihre Selbstbeschreibung regelmässig erneuern, während sich die gelebte Realität nur langsam bewegt.

Die beschriebene Version lässt sich gestalten.

Die gelebte Version muss entstehen.

Das ist ein kleiner Unterschied in der Formulierung, aber ein grosser Unterschied in der Praxis.

Menschen behaupten oft, sie würden Unternehmen aufgrund ihrer Werte, Visionen oder Strategien beurteilen. In der Praxis geschieht jedoch häufig etwas anderes.

Wir hören Aussagen. Wir nehmen Versprechen zur Kenntnis. Doch unser Bild eines Unternehmens entsteht meist dort, wo diese Aussagen mit Erfahrungen zusammentreffen. Genau in diesem Moment beginnt ein stiller Vergleich zwischen Beschreibung und Beobachtung.

Das hat einen einfachen Grund.

Aussagen zeigen, was eine Organisation über sich selbst denkt. Verhalten zeigt, welche Prioritäten tatsächlich wirksam werden, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen.

Wer von Kundennähe spricht, aber Kundenanliegen regelmässig verzögert, sendet zwei unterschiedliche Signale. Wer Innovation betont, aber jede grössere Veränderung vermeidet, ebenfalls. Menschen müssen solche Widersprüche nicht bewusst analysieren. Häufig genügt wiederholte Erfahrung. Mit der Zeit entsteht daraus ein Eindruck, der überraschend stabil sein kann.

Vielleicht erklärt das, weshalb Vertrauen so selten durch Kommunikation allein entsteht. Kommunikation kann Erwartungen erzeugen. Vertrauen entsteht meist dort, wo Verhalten diese Erwartungen bestätigt.

Die zweite Version eines Unternehmens wirkt deshalb oft glaubwürdiger als die erste. Nicht weil Beschreibungen unwichtig wären, sondern weil Erfahrungen für Menschen eine besondere Überzeugungskraft besitzen.

Der blinde Fleck der Selbstbeobachtung

Bei anderen Unternehmen fällt uns die Differenz zwischen Beschreibung und Verhalten oft erstaunlich schnell auf.

Wir hören Aussagen und beobachten Handlungen. Aus dieser Gegenüberstellung entstehen beinahe automatisch Rückschlüsse. Ein Unternehmen spricht von Nachhaltigkeit und produziert vermeidbare Abfälle. Ein Unternehmen spricht von Innovation und wirkt gleichzeitig unbeweglich. Ein Unternehmen spricht von Kundennähe und macht es seinen Kunden unnötig schwer.

Solche Widersprüche fallen uns auf, weil wir ausserhalb des Systems stehen.

Beim eigenen Unternehmen wird dieselbe Beobachtung schwieriger. Nicht weil die Widersprüche kleiner wären. Sondern weil wir Teil des Systems sind.

Wir kennen die Hintergründe. Wir kennen die Zwänge. Wir kennen die Ausnahmen. Wir kennen die guten Gründe, weshalb bestimmte Entscheidungen getroffen wurden. Dadurch sehen wir vieles, was einem externen Beobachter verborgen bleibt.

Gleichzeitig entsteht daraus ein Problem.

Der externe Beobachter erkennt Muster. Der interne Beobachter kennt Erklärungen.

Beides ist wertvoll. Beides ist notwendig. Doch nicht immer führt es zu denselben Schlüssen.

Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Stärke des ursprünglichen Gedankenexperiments. Nicht darin, dass eine künstliche Intelligenz etwas erkennen könnte, was Menschen grundsätzlich verborgen bleibt. Sondern darin, dass sie uns zwingt, das Unternehmen für einen Moment aus einer Perspektive zu betrachten, die keine Beziehung zu unseren Erklärungen besitzt.

Solange beide Versionen eines Unternehmens weitgehend übereinstimmen, bleibt ihre Existenz meist unspektakulär. Die beschriebene und die gelebte Realität erzählen dieselbe Geschichte. Unterschiede existieren selbstverständlich auch dann, doch sie bewegen sich innerhalb eines Rahmens, den Menschen als glaubwürdig empfinden.

Interessant wird die Situation dort, wo die Distanz über längere Zeit zunimmt.

Nicht unbedingt durch einzelne grosse Widersprüche. Häufig entsteht sie durch viele kleine Erfahrungen. Durch Entscheidungen, die nicht zu den kommunizierten Prioritäten passen. Durch wiederholte Abweichungen zwischen Anspruch und Alltag. Durch Situationen, in denen Menschen etwas anderes erleben als das, was ihnen beschrieben wurde.

Mit der Zeit entstehen daraus unterschiedliche Wirklichkeiten.

Innerhalb der Organisation bleibt häufig die offizielle Geschichte bestehen. Sie ist vertraut, nachvollziehbar und über Jahre gewachsen. Gleichzeitig entwickelt sich ausserhalb der Organisation eine zweite Geschichte. Kunden, Mitarbeitende, Bewerber oder Partner rekonstruieren sie aus ihren Beobachtungen.

Beide Geschichten können lange nebeneinander existieren.

Irgendwann beginnt jedoch ein Problem: Die Organisation orientiert sich an ihrer Selbstbeschreibung, während ihre Umwelt zunehmend auf die gelebte Version reagiert.

Genau deshalb ist die Entfernung zwischen beiden Versionen mehr als eine kommunikative Herausforderung. Sie beeinflusst Vertrauen, Glaubwürdigkeit und langfristig auch die Fähigkeit einer Organisation, sich selbst realistisch wahrzunehmen.

Vielleicht liegt darin die eigentliche Bedeutung dieses Gedankens. Die Frage ist nicht, ob beide Versionen existieren. Die Frage ist, wie weit sie sich voneinander entfernen können, bevor die Unterschiede sichtbar werden.

Welche Version ist sichtbar?

Die interessanteste Frage dieses Gedankenexperiments lautet deshalb vielleicht nicht, was eine künstliche Intelligenz über ein Unternehmen lernen würde.

Interessanter ist die Frage, welche Version des Unternehmens sichtbar wird, wenn für einen Moment sämtliche Erklärungen verschwinden.

Wenn niemand die Webseite lesen dürfte. Wenn niemand die Strategie kennen würde. Wenn niemand das Leitbild sehen könnte.

Welche Geschichte würde allein aus den Entscheidungen entstehen? Welche Geschichte würde sich aus Prioritäten, Gewohnheiten und Verhalten ergeben?

Die meisten Organisationen besitzen bereits alle Informationen, die notwendig wären, um diese Frage zu beantworten. Die zweite Version existiert längst. Sie zeigt sich jeden Tag. In grossen Entscheidungen ebenso wie in kleinen Routinen. In den Themen, die Aufmerksamkeit erhalten, und in jenen, die immer wieder verschoben werden. In den Dingen, die wichtig erscheinen, wenn Zeit knapp wird. In den Kompromissen, die akzeptiert werden. In den Grenzen, die man bereit ist zu ziehen.

Die erste Version eines Unternehmens wird beschrieben.

Die zweite wird erlebt.

Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Herausforderung. Nicht darin, eine überzeugende Geschichte über das eigene Unternehmen zu entwickeln. Sondern darin zu verstehen, welche Geschichte durch das tägliche Handeln bereits erzählt wird.

Denn diese Geschichte existiert unabhängig davon, ob man sie bewusst formuliert hat. Sie wird gelesen. Von Mitarbeitenden. Von Kunden. Von Bewerbern. Von Partnern.

Die Frage ist nicht, ob sie existiert.

Die Frage ist, wie gross die Entfernung zwischen beiden Versionen geworden ist.

Die unbequeme Frage

Die meisten Organisationen kennen ihre beschriebene Version sehr genau.

Deutlich schwieriger wird die Frage, wie die gelebte Version tatsächlich aussieht.

Genau dort beginnt unsere Arbeit.

Wenn Sie herausfinden möchten, welche Muster, Prioritäten und Widersprüche Ihr Unternehmen tatsächlich sichtbar macht, lassen Sie uns sprechen.

FAQ

* Bildhinweis: Das Titelbild wurde KI-gestützt mit ChatGPT/Bildgenerierung erstellt. Redaktionelle Vorgabe, Auswahl und Veröffentlichung: Kerstin Milde.

Hinweis zur Erstellung: Dieser Beitrag wurde von Roger Kern konzipiert, geprüft und final bearbeitet. KI-Systeme wurden unterstützend für Struktur, Gegenperspektiven, SEO und sprachliche Varianten eingesetzt.